- O spoločnosti 3M a brúsnych materiáloch s povrchovou úpravou
- Identifikácia potenciálnych koreňových príčin
- Overovanie konečných koreňových príčin
- Nehmotné a hmotné výsledky
Revolúcia kvality znižuje počet chýb
Pred siedmimi rokmi vedúci predstavitelia spoločnosti 3M v oblasti brúsnych materiálov zistili, že počet sťažností zákazníkov narastá a poruchy pásov sú na prvom mieste. Obchodní zástupcovia organizácie trávili 40 % svojho času vybavovaním reklamácií namiesto toho, aby sa venovali predajným aktivitám.
Zákazníci trpeli a organizácia stratila tržby, čo obmedzilo obchodný rast a finančné ciele. Ako vyhlásil jeden z viceprezidentov, nastal čas na revolúciu v kvalite.
O spoločnosti 3M a brúsnych materiáloch s povrchovou úpravou
3M, pôvodne známa ako Minnesota Mining and Manufacturing Company, je globálna vedecko-technologická spoločnosť založená v roku 1902 s jedinou technológiou brúsnych materiálov, často nazývaných brúsny papier. Odvtedy sa organizácia rozrástla na diverzifikovaný technologický gigant s hodnotou 25 miliárd dolárov, ktorý poskytuje služby zákazníkom v šiestich trhovo zameraných oblastiach.
Divízia abrazív je súčasťou divízie priemyslu a dopravy a poskytuje inovatívne produkty, ako sú pásky, lepidlá, nátery a abrazíva pre zákazníkov z oblasti priemyslu a dopravy. Brúsne materiály s povlakom organizácie sa dodávajú v mnohých upravených formách, ako sú prenosné pásy, pásy so zadným stojanom, úžitkové fólie, kazetové valce, valce pre úžitkové dielne a ďalšie.
Príprava pôdy pre revolúciu v kvalite
Keďže zákazníci produktov 3M na brúsenie poskytovali spätnú väzbu – často sťažnosti – tímom predaja, zákazníckeho servisu a kvality, potreba výrazného zlepšenia kvality bola zrejmá. Keď výkonný viceprezident priemyselnej a dopravnej jednotky vyhlásil potrebu revolúcie v kvalite, poznamenal: „Na dosiahnutie našich rastových cieľov potrebujeme zásadné zlepšenie kvality.“.
Strategické ciele sa vzťahovali na každú divíziu, továreň a produktovú líniu s ročnými cieľmi. Krátko nato si divízia brúsnych materiálov stanovila tieto ciele:
- Zníženie počtu chýb v častiach na milión (DPPM) o 25 percent ročne.
- Skrátiť celkový čas riešenia sťažností o 15 percent ročne.
Konkrétne obchodná jednotka iniciovala projekt zlepšenia s cieľom znížiť počet DPPM opaskov z 12 000 na 500. Projekt pracoval na vytvorení hodnoty poskytnutím robustnejších výrobkov, ktoré by fungovali lepšie a dlhšie, aby sa zvýšila produktivita zákazníkov. To sa zhoduje s firemným cieľom spoločnosti 3M: Rast prostredníctvom úspechu u zákazníka budovaním hodnoty pre našich zákazníkov.
Členovia tímu odhadovali, že v prípade úspechu by projekt zlepšenia pásu mal pozitívny vplyv na niekoľko cieľov, ako napríklad:
- Robustnejšie produkty.
- Zníženie počtu chýb.
- Lepšie pochopenie procesov a produktov.
- Zvýšená schopnosť procesu.
Stiahnite si našu e-knihu
Stiahnite si našu bezplatnú e-knihu a zistite, ako môže spoločnosť GQ Interim zmeniť vaše podnikanie pomocou odborných riešení v oblasti vedenia!
Využitie dvojstranného prístupu k zlepšovaniu kvality
Keď situačná analýza potvrdila, že reklamácie remeňov a spojov sú č. 1 v oblasti kvality priemyselných brúsnych materiálov, tím vyvinul dvojstranný prístup k zlepšeniu:
- Okamžite reagujte na potreby popredných zákazníkov spoločnosti 3M prostredníctvom programu Top-200.
- Podporujte dlhodobé neustále zlepšovanie pomocou Lean Six Sigma.
Identifikácia potenciálnych koreňových príčin
Na určenie hlavných príčin sťažností na pásy tím zlepšovateľov použil mapovanie procesov, diagramy príčin a následkov, Paretove diagramy a ďalšie nástroje kvality. Pri procese Top-200 tím použil základné grafy, analýzu údajov a ďalšie komunikačné nástroje na zhromažďovanie informácií od zákazníkov.
Potom začali uplatňovať prístup Lean Six Sigma, ktorý sa zameriava na chronické problémy pomocou štruktúrovaného modelu definovania, merania, analýzy, zlepšovania a kontroly (DMAIC) s cieľom identifikovať možné faktory spôsobujúce odchýlky vo výrobkoch a procesoch spoločnosti 3M. Podrobnejšie informácie o nástrojoch používaných na identifikáciu základných príčin pre proces Top-200 aj pre prístup Lean Six Sigma sú uvedené v tabuľke.
| Metóda | Proces | Nástroj | Kto | Možné príčiny |
|---|---|---|---|---|
| Top-200 | Definícia Top-200 zákazníkov | Pareto podľa predaja | Manažment predaja | Nedostatok postupov |
| Top-200 | Denná kontrola sťažností a aktualizácia hodnotiacej tabuľky | Databáza CFR, Excel | Kvalita výroby | Neúplné pokyny |
| Top-200 | Analýza a komunikácia s predajom | Testovanie produktu v laboratóriu, návšteva zákazníka, e-mail a telefón | Koordinátori kvality | Testy nepredpovedajúce výkon, Použitie výrobku/aplikácia |
| Lean Six Sigma | Definujte | Charta projektu, analýza zainteresovaných strán | Produktový manažér, Master Black Belt | Schopnosť zariadenia |
| Lean Six Sigma | Opatrenie | Mapa procesov, Príčina a následok, Meranie a hodnotenie, Grafické znázornenie | Black Belt, Green Belt, Projektový tím | Meranie procesov |
| Lean Six Sigma | Analyzujte | FMEA, RPN, Paretov diagram, Schopnosť procesu, Kontrolné diagramy | Projektový tím | Vývoj testovacej metódy |
Údaje a analýza údajov boli kľúčové v procesoch zlepšovania Top-200 aj Lean Six Sigma, aby pomohli určiť základné príčiny a súvislosti.
Najskôr sa v rámci Top-200 „rozdelili“ informácie o reklamáciách a testovaní pásov na podporu analýzy a rozhovorov s kľúčovými zákazníkmi o problémoch, ktoré sa vyskytli s výrobkami s pásmi. Spoločnosť 3M tiež vytvorila rozsiahly systém zberu údajov na zhromažďovanie údajov zo surovín, informácií o procesoch, testovaní hotových výrobkov a odpadov. Interné aj externé zainteresované strany poskytli cenné vstupné údaje, keďže predajcovia, zástupcovia technického servisu a koncoví používatelia poskytli informácie o problémoch a vzorky.
Členovia tímu sa napríklad stretli so zákazníkom Top-200, aby dokončili maticu príčin a následkov zameranú na životnosť remeňov a dôvody, prečo by remene mohli zlyhať. Zapojenie zákazníkov do tohto typu partnerskej činnosti sa ukázalo ako silný obchodný nástroj pre organizáciu; následne tento prístup zopakovali aj ďalšie obchodné jednotky. Konečný výber koreňových príčin a ciest zlepšovania pre proces Top-200 sa riadil investigatívnym prístupom.
Tím použil metódu 5 dôvodov, dialóg so zainteresovanými stranami, konsenzus a dokumentáciu. Na druhej strane štatistický softvér na vytváranie trendových grafov, porovnávanie súborov údajov a výpočet hodnôt spôsobilosti usmerňoval cestu Lean Six Sigma.
Overovanie konečných koreňových príčin
Keď mal tím k dispozícii konečné hlavné príčiny, overil každú príčinu, ako je znázornené na obrázku nižšie.
V programe Top-200 sa záverečné príčiny sústredili na pokyny, manipulačné postupy a nastavenia aplikácie. Tie boli overené prostredníctvom interného testovania, auditov, zákazníckych skúšok a návštev zákazníckeho servisu. V procese Lean Six Sigma sa konečné hlavné príčiny sústredili na spôsobilosť zariadenia, kontrolu procesu a nedostatočné testovanie.
Na overenie predpokladaných príčin boli užitočné štúdie opakovateľnosti a reprodukovateľnosti meradiel, štúdie monitorovania zariadení a testovanie hotových výrobkov.
Vývoj riešení
Ďalej sa tím zameral na možné riešenia v procese Top-200 pomocou brainstormingu, experimentovania a testovania vzoriek.
Možné riešenia boli vypracované do určitej miery intuitívne, na základe skúseností, rýchlosti a nákladov na implementáciu. Analýza údajov prišla na rad po otestovaní problémových vzoriek, čo umožnilo tímu porovnať ich s historickými informáciami. V procese Lean Six Sigma tím použil mapovanie procesov, diagramy príčin a následkov a analýzu spôsobov a následkov porúch (FMEA) na vypracovanie
potenciálnych riešení problémov s pásmi.
Členovia tímu použili nástroj FMEA po prvých troch fázach cyklu DMAIC na vytvorenie skóre alebo hodnoty rizika pre potenciálne riešenia – tie s najvyšším skóre získali najvyššiu prioritu. Hodnoty rizika boli vypočítané na základe závažnosti, výskytu a zistenia poruchy alebo odchýlky v premennej procesu alebo výrobku. Kritériá výberu konečných riešení boli podobné pre prístupy Top-200 a Lean Six Sigma a zahŕňali výsledky skúšok, očakávaný vplyv na zákazníka, rýchlosť a jednoduchosť zmeny, ako aj náklady na implementáciu. Ako je znázornené na obrázku, tím vybral konečné riešenia pre Top-200 vykonaním hodnotenia riešenia zákazníka, ktoré zahŕňalo preskúmanie sťažností, vzoriek, výsledkov skúšok a spätnej väzby od zákazníkov.
Tieto údaje boli zdokumentované v hodnotiacej tabuľke Top-200. V prípade projektov Lean Six Sigma boli čísla rizík FMEA zoradené a zapísané do Paretových diagramov. Tím používal aj staromódnu „kontrolu odvahy“, keď členovia preskúmali premenné a spôsoby porúch s nižším skóre z FMEA, aby sa uistili, že neprehliadli žiadne hodnotné riešenia.
Overovanie riešení
Najčastejšie riešenia v procese Top-200 zahŕňali zmeny špecifikácie výrobku, napríklad novú spojovaciu pásku alebo podmienky prípravy spoja.
Tieto riešenia boli interne overené výrobou vzoriek a interným testovaním výrobkov. Externe sa riešenia overovali následným kontaktovaním zákazníkov po odoslaní skúšobných objednávok. Na druhej strane sa bežné riešenia s Lean Six Sigma sústredili na úpravy procesných zariadení. Tím interne overoval tieto zmeny zariadení prostredníctvom testovania hypotéz, merania spôsobilosti procesov a navrhnutých experimentov. Výsledkom týchto experimentov boli grafy povrchu odozvy a matematické modely, ktoré pomohli definovať procesné okná a ciele, podporiť riešenie problémov a poskytnúť školiace médiá pre tím.
Prekonávanie odporu
Ako pri každej zmene procesu, aj tu sa tím stretol s určitým odporom. Pri zavádzaní zmien v procese Top-200 sa objavil odpor voči dodatočnej každodennej práci, ktorú si vyžadujú operátori. S cieľom pomôcť prekonať tento odpor tím zozbieral názory zainteresovaných strán na to, ako zlepšiť leták Top-200, žiarivo žltý objednávkový formulár, ktorý putuje spolu s materiálom zo stanice na stanicu. Po úprave objednávkových formulárov a zdieľaní úspešných príbehov zákazníkov si tím rýchlo zabezpečil záväzok a podporu.
Zníženie počtu chýb vedie k zvýšeniu predaja
Pred implementáciou konečných riešení bolo potrebné vykonať niekoľko úprav. Napríklad v prípade Top 200 boli vykonané zmeny v produktoch a normách, v špeciálnych postupoch manipulácie, ako je používanie novej spájacej pásky, a v školeniach obsluhy. Na strane Lean Six Sigma typické zmeny zahŕňali modernizáciu zariadení, ako aj aktualizáciu procesov, výrobkov a dokumentácie. Tento tímový projekt vytvoril niekoľko pozitívnych nehmotných a hmatateľných výsledkov, ktoré sú uvedené v nasledujúcej tabuľke. Kľúčový výsledok úsilia v rámci projektov Top-200 a Lean Six Sigma ilustruje, že spoločnosť 3M za sedem rokov znížila počet svojich DPPM z 12 000 na iba 475.
Nie je prekvapujúce, že počet sťažností zákazníkov sa v príslušnom časovom rámci znížil o 90 percent a podnik dosiahol spokojnosť a lojalitu zákazníkov a nárast predaja brúsnych materiálov o 54 percent. Tým, že sa podarilo znížiť chyby na páse na takú nízku úroveň, tímový projekt podporil revolúciu v kvalite splnením cieľov v oblasti znižovania počtu chýb, nákladov na zlú kvalitu a času reakcie na reklamácie.
Zainteresované strany
Hmotné výhody
Nehmotné výhody
Externé
- Zníženie množstva odpadu
- Zvýšená produktivita
- Menej „núdzových situácií“
- Hodnota pre zákazníka
- Zlepšenie vzťahov
- Zlepšenie morálky
Interné - spokojnosť zákazníkov
- Vylepšený DPPM
- Znalosť produktov a procesov
- Schopnosti v oblasti kritickej kvality (CTQ)
- Interakcie premenných
- Lojalita zákazníkov
- Hodnota pre zákazníka
- Hodnota značky
Interné - finančné
- Zvýšený rast
- Zníženie množstva odpadu
- Zvýšená produktivita
- Menej núdzových situácií
- Zlepšenie vzťahov
- Vylepšený obraz 3M
- Zlepšenie morálky
Udržanie výsledkov
Spoločnosť 3M udržiava zmeny procesov prostredníctvom svojich postupov ISO 9001, ktoré vyžadujú audity, dokumentáciu, ukazovatele kvality, nápravné opatrenia a preskúmania manažmentom. Tím vypracoval rozsiahle kontrolné plány pre projekty Top-200 aj Lean Six Sigma. Tieto plány spolu s dokumentáciou, auditmi a častými školeniami naďalej udržiavajú zlepšenia kvality spoločnosti 3M v priebehu času.
Niekoľko kvalitatívnych a obchodných ukazovateľov sa zaznamenáva a monitoruje prostredníctvom informačných panelov závodu, aby sa zistili akékoľvek štatistické zmeny, ktoré si môžu vyžadovať pozornosť. Okrem toho sa prostredníctvom prieskumov spokojnosti a lojality zhromažďujú externé a interné údaje o spätnej väzbe a monitoruje sa, či zmeny prinášajú očakávané výsledky a či sú naďalej v súlade s cieľmi a stratégiami organizácie.
Členovia tímu uvádzajú, že proces Top-200 je teraz v spoločnosti 3M bežným spôsobom života. Organizácia sleduje všetky kritické zákazky vykonaním skúšobnej objednávky výroby a technickej návštevy zákazníka, aby sa uistila, že výrobky 3M spĺňajú požiadavky zákazníka. Ďalším prínosom tohto projektu bolo zlepšenie porozumenia produktu a procesu (PPU). PPU je komplexná metodika organizácie na zlepšovanie kvality, ktorá spája údaje o hlase zákazníka späť cez testy, špecifikácie výrobkov, procesy, postupy a suroviny.
Získané skúsenosti
Okrem zlepšenia PPU Pribyl uvádza tri dôležité poznatky získané z tohto tímového projektu:
- Priama práca so zákazníkmi s cieľom pochopiť, ako používajú produkty.
- Vyvíjajte testy, ktoré predpovedajú výkon.
- Pri rozhodovaní používajte údaje, nie emócie.
Záver
Záväzok spoločnosti 3M v oblasti kvality zmenil jej divíziu brúsnych materiálov. Prostredníctvom strategickej kombinácie Lean Six Sigma a priamej spolupráce so zákazníkmi spoločnosť znížila počet chýb z 12 000 na iba 475 dielov na milión a znížila počet reklamácií o 90 %. Tento dramatický obrat nielenže zlepšil interné procesy a spokojnosť zákazníkov, ale viedol aj k 54 % nárastu predaja. A čo je ešte dôležitejšie, podporil udržateľnú kultúru kvality, inovácií a zodpovednosti. Dnes sú program Top-200 a lepšie porozumenie produktovým procesom zakotvené v spôsobe práce spoločnosti 3M – čo dokazuje, že počúvanie zákazníkov, využívanie rozhodnutí založených na údajoch a posilnenie tímov môže priniesť mimoriadne výsledky.
Máte záujem o službu Interim Expert?
Zistite, ako môže interim manažment výrazne zvýšiť efektivitu vášho podniku. Kontaktujte náš tím a dozviete sa, ako spolupráca s GQ Interim zlepší vašu spoločnosť.
- Začnite do niekoľkých dní
- Databáza 10 000+ konzultantov
- Riešenie kľúčových problémov vášho podniku
- Riešenia na mieru pre vaše obchodné potreby
- Overené výsledky s merateľným vplyvom
Súvisiace články
- Mapovanie toku hodnôt (VSM) môže byť mimoriadne výkonný nástroj, ktorý kombinuje kroky spracovania materiálu s tokom informácií, ako aj ďalšími dôležitými súvisiacimi údajmi. VSM je pravdepodobne jedným z najvýkonnejších štíhlych nástrojov pre organizácie, ktoré chcú plánovať, implementovať a zlepšovať svoju cestu štíhlosti. Tento nástroj umožňuje používateľom vytvoriť solídny plán implementácie, ktorý maximálne využije dostupné zdroje.
- Kaizen je japonské slovo, ktoré sa zvyčajne prekladá ako „neustále zlepšovanie“. Pôvodne sa toto slovo vzťahovalo na jemné, postupné zlepšenia, ktoré sa uskutočňujú v priebehu času. Analogicky k bejzbalu je to odpalovanie singlov počas celého zápasu, aby sa dosiahli body.
- Základná definícia komplexného manažérstva kvality (TQM) opisuje prístup manažmentu k dlhodobému úspechu prostredníctvom spokojnosti zákazníka. V rámci TQM sa všetci členovia organizácie podieľajú na zlepšovaní procesov, produktov, služieb a kultúry, v ktorej pracujú.
- Metóda, ktorá poskytuje organizáciám nástroje na zlepšenie schopnosti ich obchodných procesov. Zvýšenie výkonnosti a zníženie odchýlok v procesoch vedie k zníženiu počtu chýb a zlepšeniu zisku, morálky zamestnancov a kvality výrobkov alebo služieb.
